Сбрось балласт, ищи замену?
Андрей СЕРОВ, психолог, бизнес-консультант
Подбор персонала всегда был процессом сложным и утомительным. А в нынешних экономических условиях он приобретает особый смысл: ошибки теперь непростительны, каждый шаг должен быть просчитан и точно выверен. С одной стороны, нужно сократить только тех, кто стал балластом, и в запале случайно не избавиться от действительно ценных кадров. С другой – можно поискать кого-то перспективного, благо претендентов много и запросы у них снижаются.
Владельцы компаний обычно редко участвуют в этом увлекательном процессе. Однако сейчас им все чаще приходится вникать в хитросплетения ежедневной рутинной офисной жизни. Тем более если речь идет о сокращении ключевых фигур компании или о подборе претендентов на основные позиции. Поэтому остановимся на моментах, которые слишком часто встречаются в ходе работы.
РАЗРУШИМ ИДЕАЛ
Кого-то нужно убрать из команды, кого-то оставить, кого-то взять в коллектив. Кого? Естественно, мы стремимся к идеалу. А у каждого владельца предприятия есть свой, уже сложившийся образ идеального сотрудника. Очень, знаете ли, любопытный образ.
На одном из семинаров руководителей компаний попросили ответить на вопрос: «Какими качествами, с вашей точки зрения, должен обладать сотрудник?» Собравшиеся составили длинный список, чуть ли не из двадцати пунктов. В него входили предприимчивость, гибкость, стрессоустойчивость, активность, самостоятельность, умение продать любой товар, уверенность, чувство юмора и многое другое. Но человек, обладающий всем этими качествами, должен открыть собственное предприятие, а не идти к кому-то наниматься.
В жизни каждый из нас много раз сталкивается с секретарями, продавцами, менеджерами по рекламе. И если подобные контакты прошли удачно, то после них остается какое-то положительное воспоминание: в одном человеке мы отмечаем активность, в другом – юмор, в третьем – уверенность. То есть в результате успешных встреч формируется собирательный образ идеального сотрудника, которого нам и хотелось бы видеть у себя в подчинении. Однако найти такого – нереально.
Еще одно крайне распространенное заблуждение: хороший работник умеет все в своей области, и даже немного больше. Но подобного человека просто не существует, так как у каждого из нас есть свои сильные и слабые стороны. В общем, образ идеального сотрудника остается лишь образом. В итоге мечта и реальность находятся в отрыве друг от друга. И руководитель, разочаровавшись в несправедливом мире, начинает изливать агрессию на свой же персонал. Или берется его менять. Идеальный вариант – если он просто приступает к обучению сотрудников.
Еще один миф, распространенный среди авторитарных руководителей компаний: век сотрудника недолог. Он может нормально работать до полугода, максимум до трех лет. В некоторых компаниях этот срок «жизни» вообще жестко ограничен полугодом. Потом с работником якобы нужно прощаться, так как он просто-напросто «сгорает»: становится пассивным, безынициативным, начинает воровать и т. д. Вывод очень прост: на работу нужно брать молодых, горячих, жадных до денег, на короткий срок. Дескать, молодые стоят дешевле, а проку от них гораздо больше.
Интересно, что эта сказка абсолютно противоречит образу идеального сотрудника. О какой компетентности работника можно говорить, если срок его профессиональной жизни ограничен полугодом?
Да, а помните замечательную романтическую сказку о фирме-семье, где все должны трудиться на благо своего «родного» дома? Еще остались владельцы, которые искренне не понимают, почему работники уходят от него в поисках лучшей жизни, ведь он так о них заботился. Эта иллюзия – обратная сторона стремления к постоянной смене кадров.
Наверное, подобных ожиданий бизнесменов можно вспомнить еще великое множество. Так что главное – не терять связи с реальностью.
В ПОИСКАХ СЧАСТЬЯ
Бывают ситуации, когда срочно нужен новый сотрудник или требуется протестировать старых, а опытных специалистов по подбору персонала или профессиональных психологов рядом нет. В этом случае приходится брать ответственность на себя. Однако риск всегда можно свести к минимуму.
Для начала нужно четко определиться, какого человека вы хотите видеть под своим началом. Для этого следует разделить требования к профессиональным навыкам, опыту и личностным качествам.
С профессиональным отбором все обстоит привычно: тестовые задания, рекомендации с прошлых мест работы и т. д. Отбор по личным характеристикам протекает сложнее. Не всегда понятно, как правильно задавать вопросы.
Главная ошибка, когда вопрос задается прямо в лоб: «Вы ответственный человек?» И что вы хотите услышать в ответ? Или предлагается некоторая ситуация, а затем сам менеджер дает несколько вариантов ее разрешения: «Например, надо задержаться на работе. Что вы сделаете: пойдете домой, так как рабочий день закончился, или попросите коллег вам помочь, или будете работать до победного конца?» Понятно, какой ответ выберет кандидат, чтобы понравиться работодателю. Вывод: самостоятельно формулировать ответы не стоит. Задавайте открытые вопросы, то есть те, которые требуют развернутого ответа и рассуждений.
Если вы хотите выяснить степень ответственности, то предложите соискателю вспомнить и описать конкретную ситуацию из прошлого опыта, в которой результат работы зависел от него самого. Поинтересуйтесь, какие сложности у него возникли, как он их разрешил, что получилось, что не получилось? Если кандидат говорит, что он очень старался, но коллеги помешали или начальник не оценил его труд по достоинству, то, скорее всего, он старается уйти от ответственности, склонен перекладывать ее на других.
Весьма информативен следующий вопрос: «Почему вы ушли с последнего места работы?» Ответы могут быть разными: не ужился с коллективом, начальство не ценило. Попросите расшифровать сказанное: что было сделано, чтобы начальство оценило, а коллектив принял? И вы сможете понять: предпринимал ли человек что-то для решения проблем, видит он свои ошибки или нет.
Эффективны вопросы о профессиональных достижениях. Однако сразу стоит попросить, чтобы человек не оценивал свою деятельность в масштабах мироздания. Пусть расскажет, в чем он добился успеха с его личной точки зрения. Если кандидат подробно опишет, как он шел к своей цели, кропотливо преодолевал сложности, то это говорит об исполнительности и самостоятельности.
Можно спросить о неудачах, ведь они бывают у всех. Если человек уверенно отвечает, что у него все получается, стоит задуматься: возможно, он не склонен к анализу своей деятельности.
Вот основные вопросы, с помощью которых можно самостоятельно произвести оценку будущего сотрудника. Внимательно слушайте ответы и помните, что между строк кроется истина.
ПОМОГИТЕ НОВИЧКУ
Предположим, что вы выбрали сотрудника. Попробуйте сделать так, чтобы испытательный период не стал для вас обоих разочарованием.
Новый человек входит в коллектив. Незнакомая ситуация, незнакомые люди. Однако трудности трудностями, а работать нужно. Значит, необходимо максимально быстро адаптировать его к ситуации.
В самом начале сотрудник знакомится с компанией. И чаще всего это знакомство ограничивается тем, что его приводят в отдел и показывают рабочее место. Все нюансы ему приходится выяснять самому.
Гораздо лучше было бы вначале подробно рассказать об истории фирмы, об этапах ее развития, о том, кто и чем занимается, за что отвечает. Затем следует поведать, с кем новый сотрудник будет пересекаться и по какому поводу. А еще лучше – познакомить с этими людьми.
Довольно часто при приеме на работу допускается одна и та же ошибка. Человеку формулируется его задача на время испытательного срока. Но никто не сообщает, по каким критериям будет оцениваться результативность этого испытания. Другими словами, должна быть поставлена четкая задача и разработана система оценки.
Замечательно, если в компании есть «персональщик», который задается вопросами, как новый работник себя чувствует в коллективе, какие сложности возникают. Именно менеджер по персоналу отвечает за личные ощущения человека, за его социально-психологическую адаптацию. При этом надо проинструктировать и тех, кто будет общаться с новеньким, о чем ему следует рассказать. В ином случае хаос удлинит сроки адаптации.
Второй этап адаптации – это сбор информации. Очень важно, чтобы сотрудник уяснил, в какую фирму он пришел, в чем ее конкурентные преимущества. Это серьезный момент. Дело в том, что многих менеджеров ставит в тупик вопрос клиента: «Почему этот товар или услугу я должен приобретать именно у вас?» Нужно помочь новому сотруднику вычленить любые мелочи, которые могли бы выгодным образом отличать ваш товар и вашу компанию.
Обычно адаптационный период занимает два-три месяца.
И все-таки мое мнение таково: лучше, если каждый будет заниматься своим делом. То есть доверяйте подбор персонала профессионалам. Не стоит руководителю все взваливать на себя. Даже если очень хочется…
