Время грубой силы прошло
Успешный руководитель – какой он?
Алла ДАНИНА
В любой компании многое зависит от выстроенной модели властной вертикали. Все известные науке менеджмента источники власти – власть принуждения, поощрения, связей, закона, информационная власть, экспертная, референтная и, наконец, власть убеждения – действуют везде, в том числе и в бизнесе. Лидеры берут их на вооружение, но используют по-разному.
КНУТ И ПРЯНИК
Известно, что в основе государственной власти исторически лежали методы «кнута и пряника», и в большинстве случаев оказывались действенными.
Бизнес строился на тех же китах, хотя со временем гуру в области изучения феномена лидерства Алан Р. Коэн отметил следующую закономерность: еще 10 лет назад в США доминировал образ руководителя выраженного маскулинного типа. Это был авторитарный человек, жесткость которого зачастую граничила с грубостью. Агрессивный в общении со своими сотрудниками руководитель даже крупной компании явно не был белой вороной. Спустя годы произошла разительная перемена: эти «воины» стали сходить с арены. В известном труде Дж. Голдсмита и К. Клока «Конец менеджмента» менеджмент не случайно сравнивался с рабовладельческим строем, где зависимость от хозяина – полная и безраздельная.
Однако мир меняется, и референтная власть (влияние авторитета) и талант убеждения лидера нового типа становятся гораздо более эффективными инструментами влияния. От жесткого менеджмента в современных западных компаниях давно перешли к другому уровню взаимоотношений с подчиненными, основанному на значимости каждого человека и его включенности в процесс. Это позволяет сформировать команду единомышленников, что дает огромное преимущество в конкурентной борьбе. На вопрос: «Считаете ли вы себя значимыми?» – в 1940 году положительно ответили 15% опрошенных европейцев. Сегодня эта цифра доходит до 70%. И в этом новом обществе грубые методы принуждения уже значительно менее эффективны. Западный мир давно выработал правила игры: сотрудник знает, какие наказания и поощрения последуют за те или иные действия. То есть в силу вступает власть закона.
Исследователи российских бизнес-процессов пока не видят столь же разительных перемен. И дело не в том, что российские руководители деспотичны по своей природе. Просто бизнес у нас еще молодой, рынок нестабильный, поэтому четкой регламентации деятельности в большинстве компаний пока нет. А нет шкалы – нет и предсказуемых реакций руководителя. То есть то, что на Западе стало властью закона, у нас еще имеет вид власти наказания и поощрения. А вернее – только наказания, потому что при отсутствии прописанных норм неясно, что заслуживает поощрения, и процент таковых в наших компаниях крайне низок. Поощрением очень часто считается сама возможность получения зарплаты, что полный нонсенс для Запада. По мнению коуч-консультантов, стилем управления в наших компаниях становится наказание за ошибки. И сотрудник, боящийся совершить ошибку, не идет на риск, не ставит себе высокую планку, потому что инициативу не поощряют, а за ошибки наказывают. И это сильно тормозит развитие компании.
В СИТУАЦИИ КРИЗИСА
В то же время известный бизнес-консультант Алексей Пригожин уверен, что свита, которая, как известно, «играет короля», часто провоцирует лидера, требуя «сильной руки», и тот невольно скатывается к самому грубому рычагу воздействия: к наказанию. Особенно ярко это проявляется в момент кризиса. И действительно, в краткосрочной перспективе в режиме кризиса такая стратегия может быть действенной, но в дальней перспективе этим путем успехов не добиться.
Главная цель лидеров, по мнению специалистов, – увеличивать референтность власти, а это значит – зарабатывать авторитет, овладевать навыками убеждения и мотивации, подкреплять свою значимость как эксперта (экспертная власть – самая весомая).
«Власть – это прежде всего средство. Если для руководителя власть становится целью, он вырождается как руководитель – смысл его деятельности теряется, – считает доцент кафедры управления персоналом факультета менеджмента СПбГУ Андрей Замулин. – Приведу пример: руководитель пришел в коллектив. Он начал дело с увольнения сотрудника, а в адрес остальных позволил себе высказывание: «Вы не сотрудники, вы подчиненные». Вполне успешный коллектив отреагировал резко – устроил обструкцию (что, конечно, случается не всегда). Человек понял, что для начала ему надо было наработать авторитет. Лидерство, основанное на наказании и принуждении, иногда может привести к быстрому успеху, и в какие-то моменты это оправданно. Но кризис-менеджмент нельзя растягивать во времени. Тут есть большая опасность разрушить коллектив, так как компания не может работать долго в перегретом состоянии».
По мнению специалистов, фирма, в которой сотрудники получают большие зарплаты, но постоянно находятся в состоянии стресса и под угрозой увольнения, может, и будет успешной, но очень короткое время. Лучшие и наиболее инициативные сотрудники уйдут, мигрируют в другие компании. Положительные эмоциональные отношения сами по себе большая ценность для подчиненного.
«Стремиться нужно к тому, чтобы получить коллектив, который будет эффективно управляться не сильным вожаком, а лидером, который ясно воплощает позитивные, разделяемые всеми ценности», – считает Андрей Замулин.
ХАРИЗМАТИЧНЫЙ ЛИДЕР
«Чтобы вести людей за собой – иди за ними», – говорил Лао Цзы. Способность чувствовать других людей, их потребности, желания, болевые точки – один из рычагов личностной власти человека. Еще один очень важный рычаг – уверенность. Власть уверенного в себе человека распространяется на все его окружение. А если это дополняется еще такими качествами, как обаяние и привлекательность, возможности и эффективность лидера увеличиваются многократно. Способность мотивировать человека, считает крупный специалист по проблеме лидерства Станислав Шекшин, находится в прямой зависимости от того, как руководитель сам к себе относится. Если он «заставляет себя жить», то есть к своей деятельности относится как к тяжелой повинности, принуждает себя, ему трудно выступать в роли мотиватора. Он будет принуждать и заставлять, как принуждает и заставляет самого себя.
Можно ли тренировать харизматичность? На этот вопрос многие сегодня дают положительный ответ и предлагают разнообразные рецепты формирования лидерских качеств. Но никто не может поспорить с тем, что эта роль должна быть для человека естественна – долго играть ее невозможно. Харизма проявляется в сложном психологическом взаимодействии лидера и последователей. Оно может быть разным. Когда последователи требуют «сильной руки», это чаще всего говорит о низкой самооценке в группе. Другой сценарий, в большей степени характерный для западного общества: лидер наиболее полно выражает ценности группы.
Российские и западные исследователи в книге «Новые лидеры российского бизнеса» представляют организационные модели, существующие в России, в виде матрицы. Одной из осей будет внимание лидера к своим последователям, другой – внимание к результатам.
«Для советских компаний в доперестроечный период были характерны низкое внимание и к результатам, и к людям… В противоположном секторе нашей матрицы находятся компании, где люди ощущают относительную свободу при принятии решений, при этом важными остаются и результаты работы. Сейчас же на российском рынке чаще встретишь компании, ориентированные на быстрый результат и не слишком заботящиеся о сотрудниках». Существует тотальное недоверие, генетически присущее россиянам: талантливые люди, приходящие в компанию, не доверяют курсу, выбранному лидерами, а лидеры не делегируют полномочий, не доверяя сотрудникам. По мнению западных исследователей в области менеджмента Манфреда Кетс де Вриса и Элизабет Флорент-Рейси, «для лучших западных компаний характерно наличие так называемых высших ценностей: удовольствие от работы, общность (ощущение, что ты часть целого) и, наконец, смысл (чувство, что работа делается не напрасно)… (о том, как изменить ситуацию, – в статье Ирины Топоревой «В чем счастье руководителя?». – Ред.)
Однако все меняется, и понимание того, что сотрудники и руководители находятся в одной, а не в разных лодках, постепенно приходит.
