У природы нет плохой погоды
Конфликт на предприятии – это нормально
Алла БОРИСОВА
Психологи в один голос говорят, что конфликт на предприятии, на фирме, в рабочем коллективе – это само по себе не хорошо и не плохо. Ситуации кризиса бывают у всех и всегда, надо лишь понять, что с этим делать. Потому что если относиться к конфликту как к погоде – ну дождь так дождь – все может действительно плохо закончиться, а именно кончиной предприятия, захватом компании рейдерами, повальными увольнениями и так далее.
Управление конфликтом – как управление самолетом в грозу. И самая большая ошибка – эту грозу вовсе не заметить.
Отсутствие (реальное отсутствие) конфликтов на фирме говорит либо об идеальном управлении в Компании Вашей Мечты, либо о стагнации, когда все тихо-мирно засыпает и проваливается в болото.
В общем, надо разбираться. Конечно, руководителям часто разбираться не хочется, потому что, по мнению некоторых социологов, на решение конфликтных вопросов у руководителей уходит в среднем до 20% времени. Так что собственники, директора и руководители всех рангов порой стремятся либо быстро подавить неспокойных, либо ничего не замечать и не вмешиваться. Обе позиции ошибочны, утверждают аналитики.
ТРУДНОСТИ КЛАССИФИКАЦИИ
Исследователи дают разные классификации конфликтов. Самая простая выглядит так: конфликты между работодателями и служащими, между подразделениями крупных организаций, межличностные и межэтнические.
Понятно, что на предприятии всегда есть почва для недовольства тех или иных участников процесса, и вызвано недовольство может быть чем угодно. Но всегда это либо неудовлетворенность деловыми и личными отношениями, сложившимися в коллективе, либо дележка ресурсов. То есть любовь и деньги правят миром, ничего с этим не поделаешь.
Три года назад на предприятии «Форд Моторс» в Ленобласти разразился трудовой конфликт, который привел к сокращению производства на 25%. Члены профсоюза, наученные опытом своих заокеанских коллег, потребовали повышения зарплаты на 30% и ликвидации «ножниц» между старыми тарифными ставками и новыми – новые ставки оказались значительно ниже замороженных старых. В ходе противостояния администрация лишь частично удовлетворила требования бастующих.
Кстати, пресловутые «ножницы» между зарплатами старых и новых сотрудников – вечный камень преткновения и в российских фирмах. В одном солидном издательском концерне ситуация была такова: зарплата просто никому не повышалась. Старые сотрудники работали за небольшие деньги, а вот на равноценные вакансии людей принимали уже по новым тарифам. Упертость руководства привела к массовым увольнениям.
И естественно, в этой ситуации, начавшись как конфликт ресурсов, столкновение очень быстро переросло в личностное, крайне эмоциональное противоборство. А как может быть иначе, если выполняющему ту же работу сотруднику за соседним компьютером платят в два раза больше только потому, что он позже принят на работу?
Так что затянувшийся деловой конфликт имеет тенденцию переходить в эмоциональный. И тут предмет спора может потеряться, а конфликт перейдет в конфликт личностей, когда, что бы ни случилось, эмоциональная составляющая будет превалировать. И все пойдет вразнос.
ПРИЧИНЫ
Одна из главных причин конфликтной ситуации – различия в представлениях и ценностях сотрудников. Например: высококвалифицированные сотрудники ценят свободу и независимость, умение начальника делегировать свои полномочия. А начальник привык к авторитарной манере, не доверяет сотрудникам и пристально за ними следит.
Еще один часто встречаемый вид конфликта – организационный. И объясняется он внутренней противоречивостью целей. Предприятие ведь вообще структура противоречивая. У владельцев есть свои цели, а перед сотрудниками стоят совсем другие. Например, перед людьми поставлена цель разрабатывать новые технологии, инновации и т. д., что стоит немалых вложений. И в то же время есть вторая задача – достижение высокой прибыли, что, на первый взгляд, не очень согласуется с первой. Начинается конфликт интересов.
Не так давно на совещании в Смольном обсуждались сроки ввода в строй особой экономической зоны «Нойдорф-Стрельна», где резиденты-компании, как выяснилось, не четко представляют, чем они там будут заниматься. По закону – внедрять инновации, то есть делать лишь опытные партии. Представитель одной из компаний робко спросил, а можно ли организовать там производство, и губернатор сказала, что решит эту проблему. То есть концепция, а значит и цели изменились на глазах. «Неясность цели – главная почва для конфликта», – считают специалисты петербургского Института коучинга.
Внутриорганизационные конфликты часто базируются на том, что бюрократическая система строит свою работу на четком соблюдении норм, дисциплины, инструкций. Происходит подмена: не достижение цели ставится во главу угла, а выполнение инструкций.
Часто встречается и ситуация так называемого позиционного конфликта – противопоставление целей разных групп людей на одном предприятии. Коллектив может разделиться: скажем, редакция телеканала хочет давать честную взвешенную информацию зрителю, а руководство канала требует давать в эфир только информацию, нужную спонсору, что сказывается на качестве новостей и, соответственно, на рейтинге. Конфликт налицо.
Еще один вид рабочего конфликта – иерархический. Он связан с борьбой двух типов власти: бюрократической (административной) и властью профессионального знания. Как считают конфликтологи Фридрих Бородкин и Наталья Коряк, «в самой основе иерархической структуры организации, где имеют место отношения руководитель-подчиненный и руководитель располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации. Уже сам факт наличия потенциального принуждения указывает на возможную несовместимость целей деятельности руководителей и подчиненных».
ДИНАМИКА И ПУТИ ВЫХОДА
Назревает взрывоопасная ситуация постепенно. Вначале все находится в латентном (скрытом) периоде, при котором страсти кипят «под кремлевским ковром». Противодействующие стороны пытаются решить проблему мирным путем, но за глаза выражают свое недовольство. На этой стадии еще возможно вмешаться и разрулить ситуацию. Потом приходит стадия конфликтного поведения. На этом этапе также еще возможен конструктив: поиск и выработка взаимоприемлемых решений, разрядка напряженности. Если этого не делать, ситуация станет неуправляемой.
Так что, прежде чем начинать разбираться, что же мы имеем и как выйти из пике, хорошо бы понять, в какой стадии находится конфликт. «Противостояние может вступить в такую фазу, когда ни одна сторона не захочет идти навстречу другой, так как они привыкли к этой ситуации, – считает специалист в области менеджмента Владимир Баринов. – Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники больше не желают выслушивать другие точки зрения».
И все заканчивается плохо: непродуктивная конкуренция, преданность своей группе, уменьшение сотрудничества, уменьшение коммуникации вплоть до полного исчезновения, представление о другой стороне как о враге и т. д. Приложите эту схему к конфликту Грузии и Южной Осетии – и вы увидите, как это работает. Идет ли война двух команд за место под солнцем на небольшом предприятии или информационная война России и Америки – в ситуации конфликта схема практически одна.
КОНФЛИКТ-МЕНЕДЖМЕНТ
Коммуникации – важнейший способ регулирования конфликта. Склонить конфликтующие стороны к диалогу и сотрудничеству сможет опытный специалист по человеческим взаимоотношениям или лидер с яркой харизмой.
Очень дипломатичный мягкий способ – компромисс. Например, принять часть требований профсоюза – самых настоятельных; выровнять зарплаты, не повышая их в разы; усадить за стол переговоров двух враждующих акционеров и так далее.
Способ разрешения конфликта может быть и жестким – и тогда из организации уходит большая часть коллектива, а сильнейший выживает слабейшего. Этакий дарвиновский отбор. Но приведет ли он к хорошим результатам – большой вопрос, потому что, прежде чем применять этот метод, стоит выяснить, сможете ли вы быстро заменить текущие кадры и выжить при этом. Чаще всего это невозможно, потому что «незаменимые есть», во всяком случае найти высококвалифицированных сотрудников быстро и в большом количестве очень непросто.
Еще один интересный способ снять напряжение – объединиться против общего врага. Как болельщики «Спартака» и «Зенита» объединялись против милиции, так и народ не станет слушать «несогласных», увидев внешнего врага. И сотрудников можно утихомирить, добавив в сознание ощущения своей миссии и избранности. Как известно, руководители империи «Макдоналдс» думали не только о качестве, ценах и доле рынка: они сконцентрировали внимание работников на том, что оказывают услуги людям с ограниченными средствами. В контексте помощи обществу требовать от команды хорошей работы стало легче.
Этот хитрый способ придуман не нами, но он весьма актуален. И не только в бизнесе.
Как управлять конфликтом в своей фирме, организации, на предприятии? Для начала нужно его увидеть, забыв про страуса, предпочитающего прятать голову в кусты. Затем осознать смысл конфликта… И начать действовать – решать проблему, достигать компромисса (метод принуждения, как считают специалисты, может подавить инициативу и творчество у сотрудников, а значит, он малоэффективен).
Известные своими брендами компании пытаются решать проблемы, не принуждая, но и не сглаживая остроту конфликта. И в этом их сила.
Мнение
В кризисе есть и проблема, и возможность
Коуч-консультанат Ирина Топорева
Работая с управленцами, мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда даже первое лицо – собственник (а иногда он же является директором) или директор – не представляет себе путь развития компании, не видит долгосрочные, стратегические цели. Когда же собственников несколько, они не могут договориться, не всегда понимают, что по-разному представляют себе стратегию. И при этом искренне считают, что видят цели одинаково. Например, один считает, что очень важно, чтобы компания и бренд были узнаваемы, и выстраивает для этого широкомасштабную PR-кампанию. Другой же говорит – для меня важна узнаваемость среди клиентов. То есть они не договорились и вели разную политику. В этом случае цели не противоречили друг другу, можно было заниматься и тем и другим. Но бывает, что цели вступают в конфликт.
Или… собственник видит стратегию, примерно представляет себе, куда идет. Но сегодняшние планы ставит исходя из того, что сделали вчера. Просто повышает план и желаемую прибыль на 25%. А люди, работающие на предприятии, теряют смысл работы. Первое лицо его видит, но не транслирует коллективу, и у людей складывается впечатление, что каждый год из них просто пытаются выжать все больше. Вывод – нужно тщательно разложить по полочкам цели и задачи. И очень важно ответить на вопрос, что эта цель нам даст. Невозможность ответить ведет к кризису.
Когда директор или собственник сформулирует для себя стратегию, тенденции рынка и объяснит все это своим «топам» – ситуация изменится моментально.
А ведь менеджеры часто не видят всей картины, что порождает и межличностный конфликт, когда подразделение делит ресурсы, когда люди не понимают, каким образом узкие достижения их подразделения ведут к общей цели. Это делает сотрудника нелояльным.
Знаете, в КБ Королёва кто-то спросил уборщицу: «Что вы тут делаете?» Она сказала: «Ракеты строим!»
Иногда первому лицу нужно задать вопрос: а вот что конкретно вам это даст? Потому что собственник, к примеру, говорит: «Ну не разовьем мы компанию – ничего страшного, у меня есть еще два бизнеса!» Он сам, таким образом, банкротит свою компанию.
«А зачем вам компания?» – «А, пусть будет, денег будет больше». – «А сколько конкретно?» – «Знаете, я никогда об этом не думал!» Вряд ли стоит полагать, что сотрудник будет более мотивирован, чем первое лицо. Разруха в голове первого лица тоже может привести к кризису.
Еще одна огромная проблема – недоверие к профессионалу, неумение делегировать полномочия. Это общая беда управленцев. Каждый третий топ-менеджер, который приходит к нам на консультацию, утверждает – сотрудники не берут на себя ответственность. Все приходится делать самому. Но задаем простой вопрос: «А вот представь, ты все отрегулировал, делегировал, все работает как ты хочешь… что дальше?» Это страшный вопрос. Возникает мысль: «А я-то чем буду заниматься?» Конечно, нужно смотреть туда, в сторону стратегии. А часто они говорят: «Я не знаю, куда иду».
Рынок требует развития: остановился – умер, а управляющий директор достиг потолка, для него развитие компании – это лишняя головная боль. Вот и кризис.
Что может быть позитивного в конфликте? Я не считаю, что дискомфорт ведет к хорошей работе. Но разность взглядов, разность интересов, споры – это нормально… Можно работать, осознавая свои цели, видя зоны совпадения «моего и твоего».
Кризис же тоже может быть конструктивным – это способ остановиться, переосмыслить что-то и принять решение.
Могу привести пример: одно крупнейшее предприятие, почти монополист на рынке, переживало кризис. Его стали догонять конкуренты. Предприятие не вводило инноваций, им казалось, что это не нужно. А конкуренты стали внедрять новую технику, это дало экономический эффект, они снизили цены. Клиенты стали давить, монополисту пришлось тоже снижать цены, и они подошли к кризисной точке – не могли платить конкурентоспособную зарплату, теряли клиентов. Компанию стало лихорадить, возник внутренний конфликт. Открытый общий разговор назрел, и он произошел. Все отделения компании четко поняли, какой одной линии будут придерживаться. Сотрудники оказались в едином поле, установили нововведения, которые сначала их ужимали, но компания сдвинулась, началось развитие. Они создали отдел инноваций, начали учить сотрудников. Изменениями управлять трудно: во-первых, это требует денег, во-вторых, неизвестность всегда пугает. Но собственник, он же директор, заявил: «Я понимаю, куда двигаться, и я пойду. Я никого не выгоняю, но мы будем двигаться». Выход из кризиса требует смелости, решительных действий. К директору возникло доверие – он никого не увольнял, но твердо стоял на своем. Важно также, что они сформировали единое информационное поле (для компании существенно, чтобы правая рука знала, что делает левая).
Подводя итоги: компания внедрила технические новинки, перестроила систему информационного обмена, изменила систему управления. Прошло полгода. Они остаются лидерами на рынке. Кризис привел к качественному скачку.
Помните, как Робин выводил каждое утро Вини-Пуха гулять и тот стукался головой о ступеньки? И при этом понимал, что, наверное, есть другой способ спускаться по лестнице, но остановиться и подумать ему было некогда…
В китайской грамоте слово «кризис» обозначается одним иероглифом, который состоит из двух. Левый – означает «проблема», а правый – «возможность». В кризисе есть и проблема, и возможность.
